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网络上有句非常经典的话：当潮水退去，才知道谁在裸泳。对于中国养猪业来说，如果说2018年8月3日（沈阳爆发第一例非洲猪瘟疫情）是涨潮，那么，2021年就是退潮了。有些在前几年疯狂扩张产能的企业突然陷入巨亏，甚至，仅仅半年赔光了过去十五年赚到的钱。我突然想起罗振宇调侃王思聪的那句话:凭运气赚来的钱,会凭实力亏光。
笔者无意去研究谁是下一个可能倒下的企业，而是陷入了深度思考：对于养猪企业来说，什么才是真正的实力？什么才是扩张的前提，这个，才是真正有意义的讨论。
一、实力，不仅仅是有钱
如果有钱就代表有实力的话，那央企中粮无疑实力最强，因为它是国资，背靠大树。我们统计了前7年中国猪业大企业扩张的步伐后发现：牧原的出栏量扩大了超过20倍，新希望、正邦分别是10倍，而中粮佳家康则仅仅扩大了4倍。
如果是2021年以前，你一定认为它作为央企有点太保守。但2021年的经营业绩公布后，你会发现，它却是少有的几家盈利的猪企之一。
有媒体曾统计，在过去的几年中，中国养猪业用于硬件的投资超过3000亿元，可谓是个大跃进的时代，而这当中很大一部分来自于大型饲料企业。基于中国养殖业大发展的市场红利，很多饲料企业发展迅速、利润丰厚、现金流充足。再加上散养户迅速退出，市场竞争日益激烈，在强烈的焦虑感下，很多“实力雄厚”的企业开始布局下游，甚至提出千万头、数千万头出栏量的宏伟目标。但几年下来却痛彻地感悟到：养猪业绝不是一个仅仅有钱就能赚钱的产业。
二、实力，不仅仅是有人
不得不说，人才的确是养猪企业的宝贵资产，是养好猪、降成本的重要因素之一。但简单的认为有人就有一切，就有失偏颇了。过去几年养猪业的暴利期，其实也是养猪人才的大流动期。行业内本来人才就紧缺，而暴增的产能需要人去管理和经营，那就只能用高薪甚至股权激励来挖人了。
事实上，过去的几年，有的企业的确高薪挖到了很多的人才，但却没有出现想要的成绩，是人才的问题吗？当然不是，很多人才的确算是人才，在服务过的企业发挥了重要的作用、做出了优异的成绩，但来到新的环境，为什么就做不出成绩，甚至被认为是徒有虚名的“庸才”？这是值得大家思考的。
三、实力，不仅仅是有资源
相较于小企业，大企业更容易获得资源，尤其是政策的支持。在很多地方，小企业即使想扩大规模，也搞不到养殖用地。而在这一点上，有实力的大企业由于政商关系和招商需要，就容易得多了，甚至一次拿地几千、几万亩也不是难事。也正是因为这个原因，要钱有钱、要人有人、要地有地的部分大企业就有些飘飘然然了。于是，以“抢”的理念去疯狂扩张，而忽视了扩张的基础是什么？
阿基米德说：给我一个支点，我就可以撬动地球。这个“支点”是什么？
四、养猪业的实力是什么？
中国企业贪大求全是个老毛病。当年曾红极一时的家电巨头长虹，因为贪大而迅速没落；著名的房地产巨头恒大，因为贪大，而欠下了2万亿的天文数字；海航集团因为贪大，最后落个破产重组。但这些活生生的案例，并未影响到那些具有根深蒂固“贪大求全”思维的企业掌舵人。他们总认为自己会是例外的那个、幸运的那个。毕竟，创业数十年、叱咤江湖，什么沟沟坎坎没遇到过？什么大风大浪没经历过？
中国企业的老板喜欢喊：做大做强。什么是大？大是体积；什么是强？强是密度，是硬度，是韧性。所以，做大做强的顺序就有问题，先做强再做大才符合发展的逻辑。
笔者眼中的实力是什么？
1、是理念
理念是一个企业走向成功的基础，理念错了，行为就会出现偏差，结果就难尽人意。比如，“做大做强”的提法，错就错在理念。什么是理念？理念与观念关联。上升到理性高度的观念才叫“理念”。在我国抵抗日本帝国主义侵略的关键阶段，毛泽东同志撰文反驳了速胜论，提出了《论持久战》的伟大思想，为后来抗日战争的胜利，奠定了理论基础、指明了清晰的方向。今天，中国养猪业的一地鸡毛，其根源，何尝不是理念的错误？
2、是系统
养猪业与饲料、动保的是两种不同的思维和体系。一个是强调好卖，一个是强调健康与成本。销量可以通过迅速扩大产能、创新营销模式、人海战术等方式实现，而养猪，则必须脚踏实地的尊重周期、科技、文化和系统。应该说，养猪业比饲料、动保业要难得多，系统能力也更重要。所以，很多企业饲料业务做得风声水起，而大举进入养猪业则折戟沉沙。
很多企业虽然挖到了人才，但人才到了新的环境，需要文化、理念的支撑和团队的磨合与协同。绝不是有好的硬件，再挖几个人就可以的。
3、是决策能力
纵观行业风云，很多养猪企业走了“麦城”，除了防疫水平差、养殖水平低下、成本居高不下的原因以外，更重要的当属决策能力了。确定干还是不干，叫决；明确用什么方法和工具干，叫策。决策，就是做出用什么工具和方法去达成什么目标的难以逆转的决定。——《极简管理：中国式管理操作系统》。
中国的很多企业，决策机制有很大问题，形同虚设，基本是实际控制人的一言堂。客观地讲，一个企业的大发展在决策上归功于他，企业的衰落，也难辞其咎。正所谓是“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。
4、是变轨能力
行业在不同时期，其发展逻辑是不一样的，何况，养猪业还有所谓的“猪周期”。2018年以来，由于非瘟疫情的爆发，实际上整个行业的生存和发展逻辑已经发生了根本的变化。第一，是风险在加大，不管是疫情还是成本、价格；第二，从仅仅重视成本，到成本+经营的双能力驱动。成本取决于采购和管理，经营取决于前瞻和节奏。这一点，毫无疑问，牧原、中粮和扬翔做的要好得多。
很多企业正是因为重视产能，重视规模，重视防疫，重视成本，而忽略了经营的节奏，不顾手中的“弹药”，最终陷入困境。表面上看是资金链紧张，实则是缺乏变轨能力。不具备变轨能力，钱越多，扩张越快，亏损只能更多。
五、企业的战略定力
每个大企业都有自己的方向、目标和战略。企业战略是指企业根据环境变化，依据本身资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。战略首先是根据环境变化的选择。所以，在商品饲料需求量迅速下降的情况下，有实力的饲料企业进军下游，甚至是全产业链不能说是错，而错就错在目标、节奏和能力咨询的匹配。
我们看到有的企业在猪价行情好的时候，就对外宣称要出栏千万头，而陷入亏损，马上就要“重归饲料业”。从行为上来看，缺乏战略的定力。对于一个大企业来说，战略一定是中长期的，而非朝令夕改的。当然，如果是因为资金链等迫不得已的原因是可以理解的。
散户和家庭农场的迅速退出，给饲料企业出了一道考题，也是一道必考题。不管是进入产业链上下游，还是重归饲料主业，其需要解决的依然是竞争的问题。换句话说，像牧原这样的企业，不仅养猪，还有自己的饲料厂、动保公司、屠宰厂、物流公司，同样面临和双汇这样企业的竞争，甚至别无选择。
回到“饲料主业”后的企业，面对的是更加激烈甚至惨烈的竞争，这才是行业的本质。因此，重新剖析行业的趋势和逻辑，重新找到自己的位置，并找到或建立自己的核心竞争力，才是企业的当务之急。下面，考验的就是你的战略定力了。未来，行业还会巨变，机会还会不断出现，而没有战略定力，你可能就无法找到自己的行业位置了。
