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导读：数字化时代，组织管理呈现出强个体、强链接、共生态的特点。组织效率底层逻辑发生了变化。在新旧逻辑转换的今天，如何获得协同效用？管理者应该做出什么样的改变？
“数字化如何影响组织管理？在整个数字化进程当中为什么挑战比较大？没有在数字化的时候，我们通常习惯于先把什么转型做完之后再用什么支撑，但是数字化来了之后，战略、组织、技术转型需要同步进行，而并行的时候复杂程度非常高，其中最大的难度在于组织转型当中我们遇到的挑战到底是什么。”12月7日，北京大学王宽诚讲席教授、国家发展研究院BIMBA商学院院长陈春花在2020（第十九届）中国企业领袖年会的“私享课”上表示。
陈春花认为，数字化时代，组织管理呈现出强个体、强链接、共生态特点。组织效率底层逻辑发生了变化，效率来源于协同而非传统分工，共生成为组织的基本逻辑。在新旧逻辑转换的今天，要获得协同效用，管理者必须做出改变：一是要能为组织成员讲清楚组织目标、目的是什么；二是要发挥促进作用，让所有人的努力都是必要的；三是要提供沟通体系。
以下为陈春花的授课内容精华实录，有删减：
01什么叫数字化？
数字化最初其实是一个技术的概念，它只是一个某类信号和数字信号如何定义的问题。当我们看到数字化融入到各个行业之后，你会发现数字化是一个代际的概念，是成为工业时代还是数字时代的分水岭。
从三个本质定义去理解数字化：
第一个是链接大于拥有。数字化的时代，拥有什么不重要，重要的是能够链接什么。因为当你不断跟人家合作的时候你就在链接，而你链接的部分就会让你在数字化的时代当中得到更多的可能性。所以你就会发现，在今天，很多企业虽然还很小，可是一旦打开链接的时候成长速度会非常快。
第二个是融合。数字化时代为什么跟工业时代、跟以往时代有很大的不同，是源于它所扩展的空间实际上是非常大的。它把现实的世界跟数字世界做了融合之后，产生出一个全新的世界。我们都非常清楚地知道，所有互联网企业都在往产业转移，所有产业的企业都必须有能力进入数字化。我们发现，数字产业化、产业数字化是基本的发展途径，虚实融合是基本的选择。
第三个特点是：变化都是由变化的速度来决定的，我把它称为当下的概念。我最近被问的最多的是两个案例，一个是为什么特斯拉市值超过所有的传统企业？一个是为什么贝壳的市值超过所有房地产企业？我的回答非常简单：如果你往前看，按零售的概念去看，其实答案已经出来，为什么阿里巴巴市值远大于所有的传统零售企业？是零售端的数字化进程更快，所以有了阿里巴巴。现在数字化进程开始进入到不同的行业，比如说进入到汽车行业就有了特斯拉，进入到房地产行业就有了贝壳。未来任何一个行业当中都会出现类似的阿里巴巴或者特斯拉、贝壳，因为每个行业都会被数字化重新做一遍。
02十年跟踪50家企业的成果：
三个判断和一个结论
我自己在做研究的十年当中，跟踪了接近50家用数字化做转型和以数字化引领的企业，从它们成功和失败的原因，最后慢慢总结得出三个判断和一个结论。
第一个判断是：数字化时代组织管理与以往不同。
第一个不同点是强个体出现。新生代员工最大的特点是什么？自我的意识变得非常明确，对于自己价值的释放和所要的生活非常明确。新生代的员工不是组织中的人，而是一个独立的人。我有一次问一些传统的企业家，我说如果有一个年轻人跟你说在你的公司工作两年之后出去玩三年，回来还要不要他。企业家说不打算要，我说那你没有新员工了。将来的员工就是这样，先工作两年，出去玩三年，没钱了再回来工作。这就是企业家必须理解的，强个体本身改变了个体和组织的关系，组织没有那么大的主动性，个体有主动性，这是企业家首先要改变的认知。
第二个是组织在强链接当中，影响绩效因素不再由自己决定。举个例子，2020年疫情来了之后，不管你的企业之前多优秀，你都会发现它影响你的绩效了。今天影响组织绩效的因素从内部移到外部，所有企业都在一个强链接当中，这是必须要接受的。
第三个是不确定性，这个不用特别展开。
第四个是组织一定要有柔性化能力。千万不要到自己有危机的时候才想到要有柔性化，应该是特别好的时候就要让组织很柔性，不断调整变化，打破平衡，这样才能在危机来的时候知道怎么去应对。
之前我做了很长的调研发现，百货业在2020年2月份的销售额都只有上年同期的10%，但是天虹百货却同比增长了20%，反差很大。为什么？所有的店必须关门，人们不能到现场买的时候，它以最快的速度把商家搬到线上。那时候物流配送没有那么好，所有的管理者自己成快递小哥，快速交付订单。它有非常好的方法去做调整，这就是水一样的柔性的能力。有些时候，我们很多道理都懂，但是做不到，就是组织太刚性了，没有柔性组织一定扭不过去。
第五个是在一个共生生态里面。你能和大家共同创造价值的时候才可以活得非常好。
第二个判断是：组织管理新旧逻辑之间发生转换，即组织效率底层逻辑在改变。
我们在组织管理当中一直关心四个问题，就是个人跟组织、跟目标的关系，组织跟变化、跟环境的关系。数字化时代来了之后，基本逻辑其实是在变化的。今天，组织必须融入环境，所以组织和环境、变化的关系变成了组织必须是一个整体。举个例子，你跟顾客之间，不能把顾客变成跟你的组织是对立的关系，必须让组织和客户是在一起的，一个主体的整体的概念，这是第一个变化。
第二个变化是原来的组织和个人、组织和目标的关系都是分工，但是今天会发现，如果让它变得非常柔性，应对变化的时候就不能只靠分工，还必须加上协同，这个时候你的效率不仅仅是从分工来，很大一块是从协同来。所以我们看到为什么“双11”能不断突破，让我非常震惊就是每秒的成单数。2020年的“双11”每秒的成单数高达53.8万笔。这样的速度由什么带来？这个效率由什么带来？就是数字化平台带来的一个非常强的协同效率。购买者和供应商之间完全是一个高效的协同。这种共生其实是进化的逻辑。我们看到的今天所有高市值、高成长和有未来想象空间的企业，其实它提供的是一个共生的新的成长可能性，新的成长可能性会带来大的变化。
最后很关键的一个改变是，我们每一个价值网络的成员不再是主客体，而是互为主体。以前其实是主客体，比如我们认为我是主要的品牌，你是供应商，他是我的渠道分销商，你外面的是我的顾客，其实你是有主体意识的。但是如果按新的组织的逻辑来讲，就是我们彼此之间是互为主体的，互为主体的时候才会形成真正的价值网络，否则形不成。这就是底层逻辑的改变。
第三个判断是：底层逻辑改变之后，组织管理的基本原理就跟着变了。
第一个原理是系统整体效应。如果仅仅是内部的效应，解决不了今天的冲突。如果阿里没有能力整合巨大的上千万的供应链，巨大的物流配送公司和海量的消费者，“双11”不可能存在，也不可能每年创新高。它能每年创新高的根本原因就在于把系统内、系统外的效应全部整合。
第二个基本的原理是内外分配机制，你得重新构建价值分配的模型。如果你有能力构建内外分配机制，就会有更多人跟你组合在一起。
我们知道传统零售受到冲击非常大，尤其是电商、新零售出现以后，几乎传统的百货业、零售业都被冲垮，可是你发现有一家从来不说自己是互联网公司的企业发展依然非常好，它就是Seven-Eleven（即7-11）。原因是什么？就是因为它设立了一个分享的机制，使得所有跟它在一起的供应商、加盟店和整个配送物流的人，能够很好地组合在这个平台上。7-11在日本有1.9万家店，直营店只有500家。它有一个工作平台，工作人员超过40万人，但是所有人都因为7-11的平台得到很好的成长，能持续发展，稳定供应。
第三个原理是要建立一种真正的信任体系，我们把它称之为基于契约的信任。数字时代一个非常大的变化是重构了信任的成本，我们今天非常容易在线购买所有的东西，但在20年前这件事情一定不成立，因为我不相信我看到的东西是真的，我必须摸到才是真的。数字化从来不讨论这个话题，基本上认为看到的就是真的，不需要摸到。这个过程其实就是信任成本重构，也正是因为信任成本重构之后，才有了今天广泛的链接的建立。更大的协同和更好的效率，其实来源于你愿不愿意建立信任，信任一定是基于契约的，数字技术提供了便捷性，但必须是真正有契约的信任才可以做得到。
03一个结论：组织管理由分到合演进，
以获得系统整体效率最大化
前面讲了三个判断：一个是管理跟以前不一样，一个是彼此互动的信息变了，一个是基本的原理改变了，这些改变说明组织管理是有变化的。
传统讲的组织管理就是“三个分”。先通过“分工”得到劳动效率，通过“分权”得到组织效率，通过“分利”得到人的效率。通常大家习惯说的责权利对等，就是我要得到三个效率。我要让劳动效率最大化，要让组织效率最大化，要让人的效率最大化，这三方面有经典的理论。管理当中如果发现组织内部的效率不够，先不要急着说人水平够不够，先问自己是不是责权利对等。很多时候我们并不是因为人的能力的问题，是本身没有让责权利对等，组织利益被损伤，这是内部的效率。
除了把内部效率做好，我们还需要一个外部的效率。必须组织内外完全协同的时候，效率才会最大化。组织外部的效率必须是合的概念，我把它称为高效价值创造的时候，是由组织内部效率和组织外部效率的协同获得的系统效率，这就是我下的结论。
04怎样让管理者做出改变获得协同效率？
怎样才能获得组织协同的效率？
先来回顾一下管理者该干什么，到底管理者的职责要做什么？巴纳德对经理人的定义是维持一个庞大而复杂的协作努力的系统。如果换德鲁克的话：经理人其实自己是没有绩效的，经理人的绩效取决于他的下属和他的上司，当他下属和上司都有绩效的时候，他才有绩效，他本人不应该有绩效。我觉得他们俩都在讨论一个共同的话题，作为经理人、管理者，我们最重要的职责是什么？就是你能够维持一个体系，这个体系无论多庞大，但是最后都是能协同、共同努力的，你就成为一个好的管理者了。
如果按巴纳德对经理人的定义，职业经理人最重要的职能有三个界定：第一是能不能为你的组织成员讲清楚你的组织目标、目的是什么。如果你不能够为你的组织成员讲清楚目的和目标，他们就不知道为什么要努力。第二是你能不能发挥一种促进作用，让所有人的努力都是必要的。一个组织如果有好的管理者，你会发现每个人都能取得成绩；如果组织没有好的管理者，你会发现每个人都不合格。第三是要提供沟通体系。因为你要让上下协同，就要有能力提供沟通体系。
我们沿着这三个维度讨论，管理者应该如何做协同？
一是管理者对协同管理行为的影响。
从四个角度去看：
第一，作为一个管理者得有一些主要的假设，你要知道什么对什么不对，什么应该做，什么不应该做，你自己要非常清楚，这样才可以推进和触动你的组织成员做必要的内容。
第二是管理者要非常清楚你的人不应该是为你服务的，虽然你是权力最高的人。你的人应该为什么服务？为共同目标服务，这是很明确的要求。
第三是你能不能真正把你的激励推到鼓励大家去做协同。大量的企业激励是朝绩效做的，但是现在要求更高，你必须在激励绩效的基础上激励协同，否则没有办法真正实现协同。比如我们非常羡慕华为19万人像一个人，可是你知道华为基本的假设当中有两句话非常明确，一句话是“人力资本大过财务资本”，另外一句话是“永远不让雷锋吃亏”，不是用道德评价，而是用制度培养。雷锋是什么？就是合作协同，就是利他。
第四是必须有一些激励是能引导人们特定的协同行为，而不仅仅是只取得自己的绩效。
二是整个公司对协同管理的影响。
刚刚说管理者，下面是整个公司。对于一家公司来讲，价值观其实就是表达价值取向的。价值取向清楚的时候，我们的人就知道该做什么，不该做什么。阿里是一个成长性极高的企业，阿里的价值观大家都很清楚，就是彼此信任，就用了一个“因为信任，所以简单”。这种信任使得他们愿意做协同和合作，因为没有防备的概念，彼此构建了这个部分。可以看到这样一种价值观体系使得它保持创新活力，其实就可以去做很多试错的东西。
三是要有能力建沟通体系。
沟通是一个黏合剂，是一个熔化剂，是可以让大家在一起的最重要的有效的手段。我这里最重要强调的沟通是两部分：对内时，当我们的员工真正需要你的时候，恰恰你不在，这是我特别希望大家能调整出来。对内的沟通当中需要上下能同欲。对外时，沟通当中希望建立信任和合作。你的沟通能做到，你就可以做广泛的协同。
四是如何解决局部利益和整体利益的部分。
在协同当中冲突最大的，我们叫屁股指挥脑袋。为什么会出现屁股指挥脑袋的问题，其实就是局部利益和整体利益有冲突。如果不能解决这个问题，没有办法解决协同的概念。
每次讲到局部和整体利益的时候，《斑羚飞渡》这个故事就会在我的脑海当中，这个故事是很残酷的：有一次一群斑羚被猎人逼到了悬崖边上。悬崖中间的峡谷有6米多，斑羚最大的飞跃跨度只有5米，根本飞不过去。猎人很开心，准备庆祝了。这个时候，领头的斑羚带着迅速站了两队，一队很年轻年幼的，一队是年长年老的，年幼这边的发现年长这一队少，默默从那一队走到这一队，让两队的数量一致，一对一配队，配好了之后，由领头的斑羚带着最小的斑羚一队一起往对面飞，飞到中间的时候，领头的斑羚做垫脚石，让小斑羚踩在它的背上跃过去，一队一队飞过去，所有的年长的斑羚就会直直摔到峡谷，年幼的斑羚得以飞到峡谷的对面，族群的延续就是用了这个方法。
从任何一个角度讲，整体利益才是最大化。如果你不能保护整体的利益，局部利益就没有任何意义。所以就需要大家一定要真正理解，什么叫做整体的利益，而不要让局部利益对整体利益有伤害，你就真的懂得什么叫做协同。
05怎么培养协同行为？
四个要求之后，我们看怎么培养协同行为。如果要形成有效的管理行为，从两方面看。
一是管理者有什么特征。我调研了几十家的企业，发现协同做得好的管理者都有这些特征：行动导向、注重结果、愿意聆听、致力增长和懂得欣赏。
二是行为上的要求。行为上的特征是什么？我给了四个部分，第一就是华为提出来的灰度管理。在高层管理者当中要求必须懂灰度。作为高级管理者，你要包容复杂性才能做得到。第二是授权信任。最大的信任是什么？是授权。你讲半天信任，你要不肯授权，信任根本不存在。第三就是激励激活。谷歌有一个20%时间制，谷歌规定所有的工程师可以在正常工作时间当中拿20%的时间去做跟本职工作没关系的事情，所以它很多新的产品出现，都是源于这20%工作的时间，它让员工用这20%的时间可以使用跨部门做协作，这是它的做法。最后是技术平台，这个不用过多展开了。
最后，我想说其实真的难的不是技能，是心性。每个人都有机会做一个协同管理者，但是为什么这么难，其实是我们的心性不肯调整过来。
我期待在未来，因为协同共生，大家都能有更大的新的可能性，数字化能够给大家带来更大的成长空间。
