养猪企业留人“九大招”
规模猪场的经济效益最终取决于生产成绩，在非瘟肆虐的当下，外围生物安全做得再好，如果内部生产成绩还是差强人意，养猪综合成本比社会平均水平高，在市场上还是会失去竞争力的。
无论是传统一条龙大线式生产场还是机械化、自动化程度高的多点式生产场，都需要人去操作，因此归根到底，还是体现在对人的管理上，要把用人留人放在第一位。养猪企业想要取得良好、长足的发展，必须做好人的管理，需要持之以恒、耐心细致地开展人的招聘、选拔、留用工作才能看到成效。
猪场相对特殊的生活环境，使得激励机制有别于其他企业。猪场一般处在落后地区或发达地区较偏僻的地方，受交通、环境等制约，不利于人才聚集。绝大多数猪场实行封闭式管理，信息相对闭塞。另外，猪场员工文化水平普遍较低，对新技术的理解、接受和应用能力较差。制度完善的猪场能聚拢员工的心，而制度欠缺的猪场往往留不住人才。那养殖企业如何才能留住养猪人呢？
第一，牢固树立人力资源市场观念。养殖企业向猪场人员提供有吸引力的薪酬，不要一味凭主观意愿拟订岗位薪酬，或者过分强调企业内部的“平衡”。养殖企业的特殊性决定了养猪人才的付出是不一样的，反过来养殖企业可以凭借人才优势构筑自己的竞争壁垒。江苏一家3000头母猪养猪企业十五年前就给在场里工作了六年的配种主管开出12万元的高薪，让其它养殖企业只能对场里的主管咂咂嘴，再也不想挖人的主意，事实上老板只要看准了人，就应该构筑自己的竞争壁垒，防止优秀人才流失。
第二，确定员工薪酬中底薪与浮动部分的恰当比例。让一线养猪人员有安全感和归属感。在解决好“留人”问题的基础上还要通过合理的绩效激励机制充分调动猪场人员的积极性。打了胜仗就要分果果，打了败仗就要及时总结。
第三，注重企业长远的战略规划。让猪场人员看到企业五年的目标与规划吸引猪场人员主动放弃个人短期利益，与企业共同发展。战略目标必须清晰可见，共同成就一番事业是最有号召力的。
第四，注重企业文化建设，塑造相对宽松的人文环境。要用制度管理人、监督人，而不要“以人疑人”；要鼓励猪场员工创新和主动担责，改变“不得有过”的管理思想为“不得无功”的进取理念。总之，要塑造出一种适合开放进取型90后人员生存、成长的氛围。
第五，实施人才储备制度，不断为员工设置更高的奋斗目标。可以对猪场人员实行每年“职称制”评审，如初级技术员、技术员、助理主管、主管、场长助理等职位；让有发展前景的员工在个人成就、经济收入方面有更高的奋斗目标。永远不要让优秀的猪场人员感到在企业“已干到了头”。
第六，加强技术培训工作，满足猪场人员的求知欲与上进心。养猪工作由于行业发展和工作性质决定，现在的养猪人一般都要求大学生、有知识、有恒心。因此，适合从事养猪工作的人员大都具有较强的求知欲与上进心，有针对性的培训则能很好地满足养猪人员的这一需要，从而可以起到对猪场团队的稳定作用。再者，企业如果平时不注重培训和人才储备，在用人时就会感到无人可用，就被迫临时去高价“购买”。而高价“买来”的人才一般缺乏对企业的认同感与归属感，稍不留意他们又会以更高价格“卖掉”自己，或者因为“水土不服”而被迫离开企业。因此建议企业在工作负荷、人员编制、培训费用等方面都要重视培训与人才储备。
第七，加强对员工的职业道德教育。要让养猪人员懂得：个人名声是职业经理人“个人品牌”的重要组成部分，是养猪人在职业领域不断迈向更高境界的重要资本，频繁跳槽只会对猪场职业经理人的“个人品牌”造成极大损害。
第八，帮助员工对职业进行准确定位。要通过分析让他们判断自己是更适合做一个“老板”还是做一个猪场职业经理人。如果猪场人员放弃他所驾轻就熟的职业，而去从事一个并没有把握的新职业（老板），往往意味着巨大的风险与高额的机会成本。
第九，要把优秀的人才吸纳为企业股东。要通过员工持股计划、利润转股、期权、赠股、折价配股、分公司参股等形式转变优秀猪场管理人员的身份。如果想长期做大老板，就必须要让优秀员工做“小老板”。
猪场员工个人要树立良好的职业道德。不要频繁地跳槽把生命和精力过多地浪费在重复适应、重复熟悉企业等方面，否则很可能断送自己的前程。没有哪一家企业会放心重用频繁跳槽的人，哪怕他的能力再强。
猪场员工更要经常对自己进行反省、剖析，不要盲目“改行”去做老板。除了要分析自己的能力、特长、个性与所拥有的社会资源外，还要考虑做老板巨大的风险、付出与辛苦。
从大环境方面来看，应推行一种能促进猪场人员健康发展的职业规范，并通过广泛宣传转变为猪场人员的一种自觉行动，这方面需要地方养猪专业协会做工作。同时，企业之间应相互配合，对跳槽人员做出公正评价，为新聘用公司提供录用参考，促进人员流动的公正与合理化，形成人力资源市场的合理价格。
