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作为企业的运营顾问，开会是我的主要工作内容之一，特别是企业运营过程中的营销月会和经营月会。在很多情况下公司年度经营与营销会议越来越变味了，“嘉年华”成了主角儿，这未必是老板和领导者愿意看到的，尽管仪式感越来越强，但责任感却越来越弱了。
营销月会是大部分企业的最重要会议之一，但是许多公司把营销月会开成了报销会、吃喝会、娱乐会——形式大于内容，开会成了走过程。营销月会其主要目的是对月度工作进行总结和复盘，同时制定下月度工作计划。
一个公司的职能经理月会报告水平，就代表着这个公司的基本管理水平；月会能否在开诚布公的前提下提问题、找方法，就代表着这个公司在可见的未来会变成什么样子。营销月度会议的好坏对销售业绩的达成和销售团队建设至关重要，如何开好营销月度例会，要抓好三个关键：
第一，要清楚报告的目的
尽管在正规公司的会议通知里面对会议目的有各种各样的阐述，看似公开透明，但都是官样文章。很多情况下，经理们把报告过程当成“过堂”，你能清晰的看到报告者紧张的出汗，老板拍桌子瞪眼，与会人员在盯着手机或者电脑，为少挨骂做最后的挣扎。
以我这么多年的江湖经验来看，其实无外乎一条——争取老板的理解和支持，虽然这一条无论如何都不能写在明面上。
第二，要注意报告的逻辑
月会报告的逻辑是“计划——执行——确认——改善行动——计划——”，报告的第一部分是年度最重要的三项工作的进度，包括业绩的发展趋势；报告的第二部分是前期计划的回顾总结，前期计划是只在上一期会议中被确认的“改善行动计划+正常工作计划”。如期完成的部分要呈现结果，未能达成的部分要有改善行动方案。
改善方案的构成主要有六点：第一，现状与事实描述，可以但不限于用5W2H工具，重点是涵盖与目标相关的“人”和“事”，不做评价，只做描述；第二，建立事实之间、事实与目标之间的联系；第三，根据上述联系，提出两个以上的解决方案；第四，以方案的成本/效益/风险/难度的维度，评价方案的可行性，建议方案的选项；第五，如果在会前与老板有过充分沟通，在汇报过程中可以请示老板批示，也可以约会后单独商量，不能在现场逼老板表态；第六，充分考量需要协作部门的支持。
第三，报告的形式与时间
一般6-7个报告人参加的月会，最长时间不超过一天，以半天最佳，更多的时间应该放在有针对性的专题讨论上。作为报告者要争取在8-10页PPT之内，用8-10分钟把问题及方案讲清楚，再留下同样长的时间面对质询和指导。
总之，月会报告不是“检讨书”，也不是“功劳簿”；营销月会不是“抢风头”的场合，也不是“倾轧”的战场，尽管这种情况屡见不鲜。
