话题四：经销商或将败在缺乏组织化
1、买方市场，用户有了更大的话语权
说实在的，在相当长的时期内，经销商的价值功不可没。在那个主要是散小生产方式的时代，经销商承担了物流、融资（赊销）和简单服务三个功能。在那样一个场景下，经销商是可以创造客户价值的。现在的问题是养殖场的需求变化和升级了，大部分经销商已经很难满足这种需求了。
经济学中有两个词，一个叫买方市场，一个叫卖方市场。现在养殖生产资料产品和产能都严重过剩，竞争很激烈，已经是买方市场。买方市场，是买家（用户）具有谈判优势。当然，那些没钱的用户不在此列，他们没有议价的筹码。买方市场时代，经销商作为企业和产品直接面向用户的代理人，是最先承担压力的人。随着竞争更加激烈，产品的成本降无可降，那就只能降流通成本（交易成本）。在交易成本中的三个大项分别是：业务员薪酬、业务费用、经销商费用（代理差价）。这是上游企业最想消灭的成本，业务费用会被压缩，会尝试减少（甚至是绕开）业务员和经销商。这对大多数企业来说都是一个思路。
2、 压力能否向上传导？
按理说，经销商有了压力也可以向上游传导啊，可以把压力压给上游。当然，上游厂家会有压力，也会想办法消化这种压力。消化压力的方式大致有三种：
（1）商业模式变革
比如饲料厂搞放养，直接把大部分业务员和经销商都干掉了。这是合作方式的变化，本质上是商业模式的变化。
（2）去中间化
就是我们上面说的消减三项交易成本。比如代工、直销、定制（客制化）。这些方式很多都是去中间化的做法。经销商是什么？是中间商，是被“消化”的对象。现在很多做饲料添加剂企业的代理商已经很尴尬了。大的客户，企业直销，小的饲料厂，没多大的用量，而且每况愈下。
（3）创新
这里说的创新主要是产品的创新。大家都知道，产品是有生命周期的。创新就是主动缩短产品的生命周期，做迭代或创造。比如饲料，从5%到4%，再到8%和12%。这是品类创新。
通常，新产品会有一定的利润空间，企业可以通过这个来消化压力。但现在具有创新能力的企业越来越少，有实力做商业模式变革的企业也不多，大部分企业都是在走消减交易成本的路子。所以，这几年企业做直销和裁员现象普遍。
经销商能不能把压力向上传导？能，但很难传导到上游身上。过去大部分企业热衷于开经销商会，但现在更喜欢开规模养殖场的会。前五年的春节前夕，大部分企业邀请我给讲课的对象是经销商（约占80%-90%），但现在顶多三成。
3、经销商可能最弱
买方市场时代，消费者（用户）有了更多的话语权，而上游则是组织化程度很高的企业。组织化的价值是什么？组织是指人们为了实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体。它的价值是互相协作。按道理，上游企业和经销商应当组织化，的确很多企业就是这样做的。但大部分企业和经销商是合作加博弈的关系。这种博弈，决定了心隔着肚皮，组织化程度不会高。
经销商和养殖场也应当组织化。但中国人不善于合作，而且，过去经销商也不喜欢费这个神。所以，经销商和上下游几乎都没有组织化。组织化对资源的有效利用，对合作的效率很有帮助，但经销商没有。在国外，非常普遍的合作社就是一种组织化形式。
经销商对上、对下都没有组织化，或者是参与组织化。同行之间更缺乏组织化。上游有饲料行业协会、兽药协会，下游有养殖协会，但经销商之间没有协会。我参与过一些饲料企业自发组织的区域商会，是一种组织化的尝试，比协会搞的更深入，有一些合作，比如联合采购、结团访问学习，应当说是有价值的。
过去，繁华的城市有很多的商会，有以行业属性结成的，比如纺织商会。也有是以区域乡情结成的，比如唐山福建商会（在唐山的福建人结成的）。商会的价值就是按照一定的属性进行组织化。
今天，对于经销商来说，如何为下游创造客户价值，从而打造较好的粘性；如何通过组织化的资源集合力量向上游要效益，压缩上游的不合理利润？这是一个值得思考的话题。否则，一盘散沙的经销商，资源少、能力差（不足以为下游创造更多的客户价值）、规模小，面对来自上下游同时给的压力，只会越来越尴尬，越来越无助。一盘散沙，必将被各个击破。
合作产生价值，都知道，未必懂，更未必抓住这个价值。
