美国养殖成本低于中国，最主要体现在仔畜费用和饲料费用

规模化要求农牧企业的投资导向长期主义，既包括资本和有形资源的投入，更要求时间精力的投入，而无论有形或无形的投入都应坚持专业主义。

如果保持运作模式不变，企业的规模效应会遇到一个顶点，规模化的边际效应随之下降。突破这个顶点继续放大规模效应的方式就是突破原有的运作模式，自动化设施、管理体系、市场品牌的作用可以随着规模扩大而放大，长期来看，在这些方面的投入可以带来丰厚的回报。

在生产端

随着企业规模化发展，在精细化、自动化上的投入占比增加，整个成本结构发生变化，而整体的成本会得到进一步压降，也就是所谓的降本增效。以养猪行业为例，美国的规模化养殖程度是远高于中国的，对比中国和美国的生猪养殖成本，水平和结构均存在很大的差异。

整体来看，美国养殖成本低于中国，最主要体现在仔畜费用和饲料费用。美国从上个世纪 30 年代起即开始在生猪的育种技术方面进行研究，育种技术优势明显，种群生产性能领先中国，使得美国仔畜生产成本较低。从MSY（头均母猪年提供商品猪头数）数据情况来看，2020年美国MSY水平达21.5头，高出中国3.3头，育种的领先也使得美国养殖料肉比处于较低水平。美国上游种植业的转基因技术和高度规模化，使得原材料玉米及豆粕价格大幅低于中国，较低的原材料价格使得美国饲料成本远远领先于中国。

育种技术需要长期的积累，原材料等主要生产物资的价格也不是短期内就能改变的，就国际形势来看甚至还会不断上涨。但我们并非对此束手无策。根据行业研究机构的测算，PSY、饲料原料价格以及二元母猪价格这三个变量为影响断奶仔猪成本的主要因素，影响成本边际变化从大到小排序分别为PSY，引种母猪价格和饲料原材料价格。在饲料成本相同的情况下，PSY每提升一头，头均断奶仔猪成本降低成本约11元。而在育肥阶段，影响成本边际变化最大的指标为料肉比，其次为饲料原材料成本和死亡率。在饲料价格同样的情况下，育肥阶段综合料肉比每下降0.1，商品猪育肥头均成本下降约40元，折合约0.35元/公斤。

PSY、料肉比、死亡率这些指标是可控的，观察在经营上表现优异的养殖企业，无一不是在这些关键生产指标上下了大功夫。从养殖生产的经验规律和原理来看，这些生产指标的背后涉及到的其实是养殖企业的管理水平和养殖观念的问题，均需要养殖企业花费较长时间进行相关人才的培养、体系的打造和研发的投入，这些投入通过精细化的作业管理最终体现在养殖成本的领先上。养殖企业在规模扩张的同时保持精细化管理较为困难，从过去几年上市企业的公开披露来看，除了牧原股份、中粮等少数可以保持低成本高速扩张以外，大部分养殖企业随着出栏规模的增长成本也随之上升，或者处于低成本但规模低增长的状态。背后的原因同企业的文化、员工激励机制以及职业自我认同感息息相关，需要企业管理者花费较长时间打造，长期对于人才战略的重视以及激励机制的完善，才能够在规模扩张的同时避免因管理导致的成本溢出。

在人工成本、折旧费用、防疫费用和其他费用上，中美的整体水平接近，但结构差异很大。中国的人工成本明显更高，而美国的折旧费用明显更高，这是由于美国的自动化水平显著高于中国，使用机器大量替代人工。对规模化企业来讲，自动化、数字化是必然的发展方向，所谓的精细化管理不能依赖于人的自觉和制度约束，机器和程序能准确落实绝大部分的精细管理要求，从而实现标准化的稳定生产。而美式装备反过来会倒逼整个组织的管理提升，如何用好先进的设备，把效果放大，这是摆在管理者和员工眼前的新问题。在饲料生产中，排产计划的制订至关重要，极大的影响了制造费用和生产效率，而这牵扯到销售订单管理、生产计划管理、设备产线布局、多产线协同和原材料齐套管理，这就对整个管理体系和智慧化提出了更高的要求。

因此，规模化使得农牧企业在生产端必须加大体系建设和自动化的投入，用自动化设备、程序、系统构建新的生产力，通过管理体系的升级让新的生产力有效运转，以事业认同、有效激励机制和人才队伍建设不断释放生产力。

在销售端

随着企业规模壮大，销售费用率自然随之降低，这背后是企业品牌和客户粘性的作用。与此同时，我们认为农牧企业还要继续加大在品牌和服务上的投入，未来的市场竞争是模式、体系之间的竞争，更是客户认知上的竞争。品牌方面要制定有效的推广策略，充分利用好多种渠道组合，产品和服务的组合搭配也要更加精细化，不同档次、定位的产品发挥不同的作用、打法，引流产品、盈利产品和基础产品做到差异化考核。而服务体系的建设更是重中之重，短期内服务本身不能带来利润，而是通过服务让客户接受新的模式，在新的模式之下客户与企业共同成长，短期的投入带来长期的回报。

随着规模的扩大，农牧企业的各类经营行为也要着眼于长期主义。比如购置先进设备、储备人才、升级管理体系，在投入的节奏上可以根据市场做适应性的调整，但该有的投入一定必不可少。而且投入的不仅仅是资本和各种有形的资源，还包括了管理者的时间。一套好的设备，企业可以花钱买回来，但如何让这套设备运转的好、让这个体系产生价值，必须要有额外的时间精力投入。企业花钱购买的是一个舞台、环境，自己必须要成为主角，这远比有形的投入要难得多，不要指望傻瓜式的投资，那种只会产生傻瓜式的结果。

长期主义体现为对一项事业的坚守，也体现为对行为和风险的可控，其要旨是摒弃机会主义，坚持专业主义。农牧企业的投资要坚持专业化，就是要不断提高标准化、精细化管理，放眼长远布局升级企业体系，就是要在产业链中找到自己的长久价值。

实现专业主义首先要坚定信念，抵御各种诱惑。

大前研一的《专业主义》第一章开篇写道：“专家要控制自己的情感，并靠理性而行动。他们不仅具备较强的专业知识和技能以及较强的理念，而且无一例外地以顾客为第一位，具有无穷的好奇心和永无止境的进取心，严格遵守纪律。以上条件全部具备的人才，我才把他们称为专家。”

其次，组织决策要具备专业精神。

农牧企业切忌以“一言堂”凌驾于专业运作之上，切忌以一叶障目遮蔽发展的真相，切忌以独断专行代替以权力制衡为目标的公司治理。换言之，讲专业的话、做专业的事、尊重专业的人、打造专业的团队，理应成为组织决策者在企业中所倡导的应有风气。而清晰明确的权责划分和科学合理的决策机制，可以让专业精神成为组织的专业能力。

再有，不断打磨持续精进。

企业要鼓励员工提高专业水平，经营管理人员、技术人员、销售人员、生产人员都应该有自己的发挥空间，在考核指标上不要一刀切，更多的用好项目制和角色管理，建立导向专业的激励机制，让组织形态有利于专业能力的发挥。