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规模化的农牧企业绝大多数都面临着组织化的问题，反过来看，组织力可以成为农牧企业的核心竞争力。提升企业组织力是一项系统工程，我们可以从商业模式、组织模式、运营模式和作业模式四个层面去锁定其中的关键点。
商业模式
商业模式是企业发展生态层的问题，回答的是企业的商业逻辑和发展战略，企业的客户、产品、核心竞争力、与合作伙伴和客户的关系、如何盈利，以及如何把对企业未来的构想有步骤的转变为现实。商业模式画布和BLM模型是梳理回答这个问题的常用工具。
对规模化的农牧企业来讲，这个层面首要回答的是客户与渠道细分的问题。比如饲料企业所面对的养殖户按规模可以分为大、中、小及散户，按养殖水平可以分为示范户和一般客户，按成长性或利润贡献可以分为高价值客户和一般价值客户，不同的客户应对策略理应差异化，投入的资源也不同。当下各大饲料企业都向服务转型，这符合产业链升级的要求，而做服务就需要额外的投入，在企业没有达到资金实力极度雄厚的状态前，用服务模式去覆盖所有的客户是很不经济的，体现在经营结果上就是销售费用远高于同业水平，利润波动很大。客户当然对服务是欢迎的，企业要在其中找到平衡点，不能过分理想主义，用大炮打蚊子，这就需要细分客户并制订适合的销售、服务策略。
多渠道建设也是规模化农牧企业必须提前思考布局的问题。比如传统的面粉厂，主要产品就是各类面粉，客户也集中在餐饮、食品加工、商超这几种。而随着消费场景的更加多元，以及产品形态的深化，比如各种面食半成品被更多年轻人接受，那么各种线上渠道、社区团购、零售终端都成为必须要抓住的流量入口，进一步细分的话，机关、学校、医院等食堂都有必要单独建立渠道拓展团队。细分的渠道团队有利于真正把握住客户的特点，拓展能力更强，从金龙鱼、海天等行业巨头的组织演变来看，规模越大的企业越需要把渠道做精，并匹配相应的激励机制。
图1：益海嘉里组织架构
商业模式的另一个重点是要贯通组织战略和日常行动，这里容易出现两种问题。一个问题是只有想法没有行动，大家在一起兴高采烈的畅想未来，反思不足，但落到具体的行动举措上就下次找个时间专题讨论。我在跟一家国内知名的大型农牧集团合作时就遇到了这方面的问题，领导经常召集大家开会，讲一些鼓舞人心的愿景和宣言，大家纷纷发言陈述应该怎么干和为什么现在干得不够好，到此就戛然而止。看似大家已经达成共识了，实际上原来怎么干的接下来还是怎么干，没有什么改变，问题依然存在，没有明确的行动计划，更没有人承担责任，感觉在会议室里面就是一场头脑风暴，而走出会议室又回归了往日的宁静。我们对此的看法是与其挥舞着一张美好愿景的钞票，不如攥着几个踏实行动的零钱，一定要明确任务、计划、责任人和完成的标志，战略只有落实到具体的行动计划中才能称为战略。
图2：从战略目标到绩效目标
还有一个问题是只有计划没有规划。通常在出现这个问题的企业里，老板都是教父一般的存在，具有绝对的权威，企业的战略都是从他嘴里讲出来的，是毋庸置疑的。我们曾经在一家上市农牧企业遇到过这种情况，老板极其强势，说一不二，所有的下属都围着他转，没有人能够在老板之外独立的推动一件事。公司的中层干部讲的很直白，只有老板讲了的事情才可以做，老板没讲的事情就不能做，做的越多错的越多，让我做什么我才做什么。体现在对各部门的考核上就是不考虑长期，没有关键任务，都是对日常工作履职情况的打分，该做的事没做到就扣分。这种情况经过我们几次深入的沟通才说服老板在一个部门试点，把战略行动和体系建设的任务梳理出来，从履职扣分转为发展加分。企业的规模越大，越需要更多的人参与到对未来发展的规划中来，不能让老板成为企业发展的边界。
图3：战略一言堂的表现
组织模式
组织模式要面对的是整个企业作为一个系统如何去运行的问题。我们的第一反应往往是组织架构的设计，因为这是组织运行的基本支撑。在规模化进程中企业组织架构设计要关注前端的活力是否足够，也就是销售、渠道相关架构的设置是否充分的体现了对目标客户、市场的理解，针对性是否足够强。观察金龙鱼的组织架构，在食用油的渠道销售上设置了几个事业部，分别针对餐饮、流通、工厂、烘焙等不同的产品使用场景，让每个销售团队都做专、做精，做成自己擅长打的仗，因而在食用油这个极度仰仗营销的市场上是当之无愧的霸主地位。
组织架构设计还要关注中台建设，也就是专业部门的建设。在企业早期，为了实现快速发展，通常是放大“块”的作用，“条”一般是支撑辅助的角色。而随着组织的规模扩大，“块”的个性化、差异化会越来越威胁到整个组织的产品标准化，此时要加重专业建设，通过条线管理强化对下的控制。我们看新希望过去三年的发展轨迹，通过纵队裂变、三边模式迅速的壮大了体量，各纵队、区域、聚落都很有活力，但专业条线对下的控制力并不强。在市场行情好的时候，看上去是一片繁荣，而缺少了专业体系的有效控制，一旦行情出现波动，便极易出现大规模的溃散，去年就发生了这种情况。好在新希望及时调整策略，开始下大力建设专业中台，如果标准化工作贯彻得当，未来他的前景还是值得期待。
除了组织架构外，在组织模式这个层面要关注静态的组织架构是否能够动态的运行平稳，要达到良好的运行效果就得具备明确的目标方向和运行规则。
目标方向体现了战略意图，本质上也是个战略问题，形式上应该是易理解、可衡量、可判断的，最好体现为经营绩效，遵循SMART原则。不同定位的业务在整个企业战略中的定位有区别，那么他的目标设定肯定是差异化的，绝对不能简单的一刀切，常见错误就是对所有业务全部考核利润。我们把企业中的业务分为成熟业务、成长业务、创新业务三种类型，成熟业务通常导向稳定的收益，不断挖掘潜力、精益求精，成长业务要去争夺市场空间，所以要快速卡位、快速裂变，而创新业务具有很大的不确定性，要通过路径分解来提高创新的成功率。这样来看，这三类业务最重要的经营绩效应该分别体现在市场规模、市场当量和成长里程碑上面，这就构成了不同业务经营的靶心指标。除此之外，还会有次重要的调节指标，以及定点突破的定向指标。配合着经营绩效，各类业务适用的激励方式也会不同，单一的激励工具无法充分体现经营绩效的导向，组合式的激励是更有效的方法。
图4：构建业务经营绩效矩阵
运行规则包含的内容非常广泛，其中对规模化企业来说最重要的是权责、流程和部分核心运行机制如决策机制。权责的划分比较直观的方式是梳理一张权责表，把涉及的事项、权限、层级、职务都注明。权责梳理也并非越细越好，核心关键事项、日常的高频次事项规定好基本就够用，在管控和效率之间取一个平衡。同样的道理，流程的呈现比较好的方式是流程图，关键节点作必要的说明解释。流程跟权责通常是配合起来发挥作用，如果权责流程有必要做的很细致，那就需要借助信息化的力量将其固化下来，否则就会变成纸上一套、做事另一套。以往的人力资源体系中会明确部门职责、岗位职责，对权限的界定比较少，经常会造成有责无权，责权利不对等，也会带来争权、人治的问题，所以我们现在梳理架构和岗位时，通常是要配套核心的运作流程和权责清单。
图5：三级权责事项划分
核心的运作机制视企业需要而定，比如决策机制、会议日历机制、经营分析会机制等等，其目的是通过明确的规则保证日常的管理动作达到预期的效果，从而提高管理的有效性、科学性。以决策机制为例，大部分企业的顶层决策都是召集高管开会，轮流发表意见，老板最后一锤定音。我们仔细想想看，并非所有的事情都需要召集高管开会，有的事情不需要老板亲自定，而有的事情仅仅高管开会讨论可能还不够，老板自己一个人做主也不科学，所以不同的决策事项哪些人参与决策、以什么形式参与、要不要投票、老板在其中是踩油门还是踩刹车，都是需要科学设计的。一套好的决策机制运转起来，在效果和效率上都会事半功倍。
图6：集团决策机制
运营模式
运营模式是要把企业中的各项功能发挥到最好，一方面是要做好专业能力的积累，另一方面是做好分工协作。所以岗位管理虽然是人力资源中非常基础和成熟的模块，但岗位职责的梳理从来不能被轻视，清晰明确的职责和规定动作为组织功能的顺畅运行提供了最基本的保障。再配合上日常绩效管理机制，基本的功能实现就不成问题。
为了不断的优化功能，想要面面俱到的一下子整体提高水平是不切实际的，一定是找到一个适合的切入点，像牵牛鼻子一样，从一点突破而带动整体的提升。要想把这件工作组织好，比较推荐的方式是项目制。明确要达到的目标，成立一个独立的项目组，项目成员可以是专职的从事这项工作，也可以是兼职的做成一个虚拟小组，无论怎样配置，这个项目要有目标、有计划、有分工、有激励。项目制有助于找到最合适的人来做这件事情，项目经理是一个角色，上至领导下到员工都可以担任，职务级别并不重要，主要看他是否适合项目要达成的目标。企业可以同时运作多个项目，根据项目的重要性、难易程度区分等级，设置激励额度，再根据项目完成的效果、项目成员发挥的作用大小确定最终的项目奖金分配。
有别于类似华为的项目制，那是一种日常工作的组织形式。在农牧企业里，项目制更加适用于强化条线功能的体系建设和专项研究。项目制所要解决的是重要的、个性化的问题，是会在集团战略层面引起重视的问题，所以有必要建立专门的项目管理机制，并且把所有的项目纳入战略管理部门统一管理。这里所说的统一管理包含了立项、评级、调配资源、组织验收评审等，对这些重要的专项工作也要做好过程管理。
图7：项目制的管理与分工
作业模式
组织化的底层是作业模式，是行为层面的问题。规模化企业的标准化、精细化最终都会落到这个层面，体现为工作计划、作业规程、模板表单，以及信息化系统。到了这一步很关键的就是要保持注意力，因为大量细节会让事情变得繁琐，从中识别最关键的动作并不断精益求精，这对人的专注力和耐心是极大的考验。比如我们去收集市场信息，市场容量、客户数量、重点客户特征、竞品信息等等，会产生非常多的排列组合，那么哪些信息、如何统计才是对下一步工作最有效的，这是需要有经验的员工花时间精力去研究的，他的上级销售主管、区域总经理也要对此充分关注。市场信息收集的好与不好，最终一定会影响到销售业绩。信息收集表的形式也很重要，如何逻辑清晰、易操作、方便使用，避免因为表单的过于繁琐、不科学让人失去了认真填写的耐心。
系列结语
无论是产品属性变化、产业链升级还是投资逻辑转变，这些规模化过程中的挑战都是循序渐进的，即使不去管也不会猝然产生很差的后果，但我们说不进则退，量变带来质变，对这些挑战的忽视就意味着未来会面临更大的困难。然而组织变革是走向规模化的农牧企业必须马上重视起来的挑战，没有强有力的组织支撑，一切的宏伟蓝图、卓越产品、独特资源都将成为空谈。做好当下的组织变革，不断的提升企业组织化，这对所有走向规模化的农牧企业都是一个公平的、触手可及的、重大的机会，必将带来丰厚的回报。
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